נבנו לנצח

מעטים יודעים ש-3M (Minnesota Mining and Manufacturing) נוסדה ב-1902 כמכרה כושל: היא התכוונה לכרות מינרל שוחק לגלגלי השחזה — והתברר שהמינרל כמעט חסר ערך. החברה כמעט פשטה רגל. מתוך המשבר צמח דנ"א של התנסות בלתי פוסקת. וויליאם מקנייט, שהוביל אותה לימים, הטמיע עיקרון: "שכור אנשים טובים ותן להם לעבוד", וסבול טעויות בדרך. משם נולדו "כלל 15%" (מהנדסים מקדישים חלק מזמנם לפרויקטים משלהם), היעד שרבע מהמכירות יגיע ממוצרים חדשים מ-5 השנים האחרונות, וההמצאות הגדולות — נייר הדבק, סרט ההדבקה, והפוסט-איט (שנולד מדבק "כושל" שנדבק ומתקלף).

ביל יואיט ודייב פקרד החליטו קודם להקים חברה — ורק אחר כך חיפשו מה לייצר. לפני מכשיר האודיו שהצליח, הם ניסו בין היתר מחוון-תקלות למסלול באולינג, מנגנון להורדת משקל בזרם חשמלי, ומכוון מפוחיות. סוני התחילה דומה: מסמך הייסוד של מסארו איבוקה הדגיש מטרה ורוח ("מקום עבודה שבו מהנדסים ירגישו את שמחת החדשנות"), בעוד המוצרים הראשונים — סיר אורז חשמלי וכרית חימום — נכשלו. השעון נבנה לפני שהיה מוצר טוב.

ג'ורג' מרק ניסח את הליבה: "רפואה היא למען האנשים, לא למען הרווח. וככל שנזכור זאת — הרווח יבוא". לחברה הייתה תרופה (Mectizan) שמרפאת "עיוורון הנהר", מחלה שהעוורה מיליונים באפריקה — אך החולים היו עניים מכדי לשלם. מרק החליטה לחלק אותה בחינם, לתמיד. עוד קודם, אחרי מלחמת העולם, תרמה סטרפטומיצין ליפן כדי להילחם בשחפת. פרדוקסלית — דווקא חברה שהרווח לא היה מטרתה היחידה בנתה אמון עמוק ושגשגה יותר לאורך זמן.

ל-J&J יש מסמך ליבה מ-1943 בשם "האני מאמין" (The Credo), שקובע סדר אחריות ברור: קודם הלקוחות והמטופלים, אחר כך העובדים והקהילה, ורק בסוף בעלי המניות. ב-1982, כשבקבוקי טיילנול הורעלו בציאניד וגרמו למקרי מוות, החברה — מונחית ב"אני מאמין" — הורתה על החזרה מיידית של כל המלאי מהמדפים, בעלות של כ-100 מיליון דולר, לפני שהיה ברור מה גודל הבעיה. הליבה לא הייתה סיסמה על הקיר; היא הכריעה החלטה שעלתה הון.

פעם אחר פעם בואינג "הימרה על כל החברה" על מטוס חדש — ה-707 שהכניס את העולם לעידן הסילון המסחרי, ואחר כך ה-747 הענק שאיש לא היה בטוח שאפשר לבנות או למכור. אלה היו יעדים ענקיים ונועזים שיכלו לפרק את החברה — אבל דווקא הם ליכדו את כולם למאמץ-על וקבעו לה מקום בהיסטוריה.

רשת נורדסטרום מפורסמת בתרבות שירות קיצונית. חוברת הכללים לעובד החדש הצטמצמה למעשה לכלל אחד: "השתמש בשיקול דעת טוב בכל מצב — אין כללים נוספים". המבנה הארגוני הפוך — פירמידה שבראשה הלקוח והמוכרים, וההנהלה למטה כדי לשרת אותם. סיפורי "שירות גבורה" של מוכרים ("נורדיז") הפכו לאגדות פנימיות. זה לא מתאים לכולם — ובכוונה: מי שמתחבר לליבה משגשג, ומי שלא — עוזב מהר, "כמו גוף שדוחה איבר זר".